企业开展设计学习项目的目的，是让员工能够解决业务中的实际问题；员工学习知识的目的，是在实际工作中应用，能够解决各种各样的问题；而学习场景与员工的实际工作应用场景越接近，那么学习的内容就越容易被应用。

今天，让我们一起走进职行力标杆企业玛氏中国，一同探寻其学习文化转型之旅。

近日，玛氏大学中国区总监Nancy女士，与DHR公会创始人老申展开了一场关于学习文化转型的精彩对谈，以下为【以学习者为中心——数字化如何驱动玛氏学习文化转型】直播活动实录。

一直以来，玛氏中国的学习与发展模块的表现都非常优秀。玛氏有非常完善的职业发展体系和能力发展模型，许多国际知名学校和机构也会参与到玛氏的课程开发中，可以说如此精心打磨的每一款课程让玛氏大学于内于外都收获了不错口碑。

然而，在如此成功的前提之下，玛氏为何还要做企业学习文化的变革？这种变革具体又涉及到哪些方面？Nancy就此倾情分享了以下内容。

01、组织学习文化转型思考

学习与发展是企业永恒的话题。玛氏公司的愿景是“未来始于当下”。我们期望的未来是一个多元包容、环境健康、人宠共荣的未来，这离不开每一位玛氏同事的努力。VUCA时代的到来，数字化转型的全面开启，以及近三年的疫情，所带来的组织转型加剧，生产力要求提高，员工技能快速迭代等要求，都使得企业学习文化转型迫在眉睫。如何在新形势下持续赋能同事，助力业务发展，带着这样的思索，我们开始了玛氏文化转型的探索。

近几年，很多不同的机构针对组织转型的加剧做了许多数据调研：
▪ 96%的组织都经历了转变；
▪ 55%的组织疫情加剧了其战略改变
▪ 72%的领导者认为Upskill/Reskill已经成为应对变化的最重要因素。

在组织转型加剧，对技能要求变高的同时，并没有给员工充分的时间去学习所需技能，反而因为这样一种转型导致对员工生产力的要求不断提高，一项调研数据显示，50%的员工都面临着工作量的增加。正是在这样一些外部压力下，我们的技能生命周期在快速缩短，原来是十年，如今只有五年的时间。

另外一组调研数据表明，80%的受调者认为，他们没有掌握完成当下及未来工作所需要的技能，同时，49%的人表示在工作中没有时间学习。

不仅如此，除了工作时间，生活在数字化时代的我们，每天都被各种而样的信息高频刺激着，平均看手机的次数高达150次/天，注意力也只有7秒，也就是说当我们看到一篇文章或一个学习内容，通常只用7秒来判断它对我们有没有价值。

那在这种情况下，什么样的需求能够满足学习者，什么才是他们喜欢的学习方式？

一家著名商业咨询公司在2014年提出了“现代学习者”（modern learner）画像，即职场中的学习者是怎样的一群人，当学习者画像足够清楚，那么在设计项目、进行学习文化定位时，我们都能够更好地有的放矢。

现代学习者画像：

▪ 94%的员工们比以前更渴望学习与发展；
▪ 76%的员工希望能够通过完成任务获得新的技能，他们是自我赋能的一群人；
▪ 69%的员工倾向于相互联结，认为可以从身边人身上学习，而不是必须从学习发展部或者培训部给与的学习内容中去学习；
▪ 66%的现代学习者更加实用主义，希望即学即用；

作为培训部或学习发展部，客户就是学习者，就是企业内部的员工，他们的需求已经发生了这样的变化，如果我们还想成为有价值的赋能者，也就需要进行更前一步的探索和思考。学习发展部为何而存在？我们能够发挥什么样的作用？我们是否选择了员工所喜欢的方式，去帮助他们把所学的知识变成做事的能力，从而解决工作中实际的问题？

如果不能，那么再好的学习项目又能如何呢？正是带着这样的思考，我们发出了这样一系列自我革命的灵魂拷问。我们需要思考现在组织对于能力的要求、现代的学习者的特点和其对学习方式的新要求等，从而进行转型，这就是玛氏为什么要做转型的初心。

02、玛氏大学学习文化转型愿景

清晰的愿景是非常重要的。如果我们不知道要去往哪里，也就无所谓选择哪一条路。针对上述组织转型等外部推力的驱使，玛氏的学习发展有非常明确的三个愿景：

第一，成为组织转型的催化剂。作为企业大学，我们要帮助公司实现现在和未来的业务成功转型成功，这就需要相应的能力，不论是组织的能力，还是个体的能力。我们既要明晰企业需要的能力是什么，同时也需与业务联结更加紧密，看到业务转型的过程中存在的挑战，预见所需的能力，并且帮助培养这种能力。

第二，玛氏还有一个重要的转型理念——全方位学习（Always on learning）。即学习培训不再是一个单独的事件，它应该是跟工作流是紧密的联系在一起：In the flow of the work。看一篇文章、与上级进行一对一对话、和同事探讨方案等，这些都可以是学习。它是一种各个方向、各个维度的学习，并且作为个体，每个人都可以成为分享者，把你的体验、经验、教训变成学习资源分享给其他人。其次，学习不仅仅是向专家学，而是向任何渠道学，包括从内部学、从外部学，所以我们怎么样能够创建这样的学习平台，让同事们需要学的时候，能够获得这种全方位的学习资源，这就是“always on”的能力。

第三，打造轻松易学的学习体验。学习不是一个从上至下的活动，我们要真正关注的是学习者的体验如何。我们都是职场中的一员，如果当我们想学的时候，不仅找不到资源同时体验又很差，学到的也都是难以付诸实践的理论，那很显然我们很难再有学习的欲望。因此，轻松易学的学习体验就显得非常的重要，“好找、好学、好用”的体验也是玛氏要去打造的重点。如果这三方面都能够实现，我们将会转型到所希望的一种状态。在那时，玛氏也应该建立起来了一种“终身学习”的学习文化，成为了一个新形势下的学习型组织。
三大抓手：学习平台、学习内容、学习方式

这是一个再怎么重视体验都不为过的时代。消费者体验如此，学习体验也是一样。因此，玛氏最重要的一个核心就是“以学习者为中心”，我们关注学习者的需求，关注他们想在哪学、什么时候学、用什么方式学，当这些都成为了我们设计任何学习项目最核心的考虑要素时，其体验能够得到越来越好的关照。

组织内的学习应该专注于绩效改进。跟组织的工作任务相关，因此在组织内部，我们尤其要特别精准的定位，基于这样的一个定位，再以学习者为中心，设计好相应的体验，让自主学习自动发生。具体说来，玛氏有三大抓手：

其一，便捷易用的数字化学习平台

在数字化学习时代，必须要有数字化学习平台，才能够借助科技的力量让这些内容变得触手可得。

从哪些方面做到便捷？第一，登录便捷，经过不懈的努力，玛氏中国本土化的数字化学习平台在登陆各方面都达到了跟国内其他平台一样的非常平滑的体验。其次，针对中国同事对手机端便捷登录的强烈需求，我们也花费了大量精力实现了手机端登录的便捷性。

登录便捷之后，接下的问题就是使用是否便捷。玛氏时刻以学习者为中心，专门开展了“设计者思维”工作坊，邀请不同的学习者分享他们喜欢什么样的学习平台，最关注的点在哪里，喜欢什么内容，什么界面，这给了我们大量的一手数据。根据这些数据，我们设计了大家非常喜欢的版面，看起来“很棒”，用起来也“很帅”。

同时，由于中国同事习惯于极致的速度体验，因此在新平台出来之前，我们做了4场压力测试，把影响速度的各方面因素都找到，然后与IT部门一起去解决这些问题，确保这种丝滑的体验感。

最后很重要的一点即：学习便捷，如果你真的以学习者为中心，还要帮助他们在有限的时间内找到合适的学习内容，避免信息过载和“学习焦虑”；同时还需将学习内容设计为更多的小模块、多形式，以便让员工可以利用碎片时间，随时想学就学；另外，我们建立的是一站式整合的学习资源，这也保证了让员工能够轻松找到所有想学的内容。

玛氏中国平台是2021年1月份上线，当天激活率12%，一个月达到43%。一年时间内，80%的用户都已激活。在去年，平均每人在这个平台上学习三门课，现在的季度活跃用户比例已经达到了67%，并且季度人均在线时长，今年的第一季度比去年的第一季度增长了1.6倍。

其二，个性化、社交化的学习形式

我们都习惯于特别系统化的、传统的学习方式，由学习部门准备好课程内容，做好课程安排，学习者来跟着来学就可以，但是数据告诉我们，大家已经不再拘泥于或者是迷信于这种正式的培训了，他们也没有那么多时间专门去参加一个个培训活动。

学习如今是更加广义的一种概念，它是社交化的、个性化的、和工作流融合在一起的。在工作中碰到了挑战，需要学的时候，就能够找到适合的学习方法和学习内容，学完之后每个人都有机会成为一个贡献者、分享者。


不过，想真正实现让民间的智慧流动起来，就需要把社交化的属性玩起来，我们将平台属性定义为“学习体验式平台”而不是一个“学习管理式平台”。我们希望每个人都能够分享一些话题，从而增强内部学习者的粘性。让更多的人愿意凝聚在这个平台上，看看大家都在学习什么，关注什么甚至互相点赞评论。

另外，我们还打造了一个重要的学习社群叫Community of Practice，就是把对于某一个课题共同学习的小伙伴们组织成一个小社群，并用一些竞赛和积分奖励机制让他们活跃起来，对话题产生一些分享并在分享的过程中，实现民间的智慧的集结和泛化。

其三，贴近业务需求的学习内容

如今，94%的参与者都认为他们更渴望学习与发展，所以员工们是有学习意愿的。如果在这种情况下，学习项目都推不动，那真的需要一定的反思。你的学习项目真的是以学习者为中心吗？学习内容真的贴近了业务需求吗？

那么，如何打造贴近业务需求的学习内容？我们会从以下几个方面获得内容的来源：

第一，有策略地开展UGC，从而打造更多非正式的学习内容，以作为正式学习内容的补充。例如玛氏开设的部门专栏号；其次是“组织关键能力”学习社群，在社群学习交流中进行经验和智慧的分享和萃取；第三，结合公司关键活动的学习内容推送；最后，内部开发和外部购买Off-the-Shelf平衡，当内部开发一门课程所需要的时间越来越难以满足现在学习需求的快速变化时，我们就可以借助外部专业机构来满足对速度的需求。同时，如果做更加细致的分析，就会发现其实70-80%的需求都是具有共性的，那么这一部分就可以更好地利用外部的专业机构开发内容。

实践案例：高管训练营

玛氏做高管训练营项目的原因有三，首先是针对高管们的一些核心关键技能的提升需求，我们需要一个全新的学习方式，以帮助他们实现从“知道”到“做到”；第二，要实现学习文化的转型中的“全方位学习”，就需要大量的来自一手实践的民间智慧，而高管就是最具经验的，我们可以通过学习项目把他们的经验挖掘萃取出来，并且赋能更多组织内的员工；第三，学习文化转型也是巨大的变革管理，高管是很重要的转型推手，让他们先亲身经历继而也能够帮助我们共同推动学习文化转型。

具体说来，就是通过训练营的方式，让高管不断地刻意练习、学以致用，并运用社交化学习方式进行及时的反馈和辅导。在这个过程中，高管们彼此之间通过大量互相分享、互相帮助，让所学技能从“知道”变成“做到”。在学习形式上，我们采用了自主报名、自主学习形式，整个的学习项目周期为7周，我们叫做“非常6+1”。

我们有专门的开营活动，通过线下的开营方式，让30名来自于各个事业部的高管们有了一个初始联结。在接下来的6周学习时间内，大部分是线上社交化学习，每天有不同的学习活动和实战任务，同时把实战体验分享到专门社区，每周还有基于实战的更深层次的反思。


当我们看到高管们分享出来的一个个活生生的案例时，其实就是一个个实践智慧，我们每周会把大家分享的内容集合在一起，变成“专家集锦”，也成为了新的学习内容。第七周，我们会有一个毕业典礼，用他们所学的这种方式去进行汇报，这个项目达到了100%的推荐率，并且由于去年口碑爆棚，今年我们的报名是爆满的。

至于高管训练营的成功之处，我们可以概括为三点：高相关性的内容、高频次的活动和轻松愉悦的学习体验。正是把我们前面讲到的学习转型的三个方面结合起来了，所以才让训练营项目获得了成功。

结语

不论是作为L&D从业者，思考如何去转换企业的学习文化，还是作为企业的员工，思考如何找到适合自己的学习方式。上述内容或许都能带给我们一些极有价值的启发。正如Nancy所说：“让我们一起把组织内的学习变得更加轻松有趣，有价值”。